Gerilski HR (Guerrilla HR – GHR)
„Uvek deluje nemoguće dok se ne završi“ – Nelson Mandela
Živimo u vremenu konstantnih promena…
Danas je ova rečenica aktuelnija više nego ikad.
Kompanije moraju konstantno da se prilagođavaju ako žele da opstanu, a još intenzivnije da se prilagođavaju ako žele da napreduju. Međutim, kompanija će napredovati i ako okolnosti mudro prilagodi sebi.
Kompanije koje imaju šablonski pristup organizaciji posla, koliko god bile (trenutno) moćne, u nekom trenutku će izgubiti rat, ili bar bitku koja će ih unazaditi u odnosu na konkurenciju. Isto ovo važi i za kompanije koje se predstavljaju kao dinamične (agilne) spolja i koriste razne fensi izraze i to prezentuju po društvenim mrežama, a u stvari koriste samo našminkani šablonski pristup.
Ali, danas ćemo da pričamo o ideji dinamičnog HR sistema, jer (možda) takav treba vašoj kompaniji.
Nešto poput… „Gerilskog HR-a“ (Guerilla HR).
Verovatno ste upoznati sa gerilskim načinom ratovanja. A ako niste, da probamo da sumiramo:
„Nekonvencionalan pristup ratovanju gde manji odredi u dinamičnim i atipičnim napadima preduzimaju vojne operacije manjeg obima protiv tradicionalnog i brojčanog jačeg neprijatelja, sa ciljem da unesu haos, uzdrmaju ga i oslabe.“
Kako „Gerilski HR“ (možemo ga i skraćeno zvati GHR) ulazi na bojno polje zvano „Tržište i opstanak na istom“?
GHR mora da primenjuje (i to zaista delima, a ne rečima) veoma kreativne, nekonvencionalne i efikasne tehnike u cilju privlačenja, zadržavanja i unapređivanja svojih zaposlenih na veoma kompetitivnom tržištu rada.
Pristup treba da bude inovativan i da zahteva brze (re)akcije koje ne prate standardna pravila HR-a (ali je i dalje, naravno, vezan zakonskim okvirima i etičkim standardima).
Koje su to osnovne vrednosti i strategije GHR-a (i hipotetički primeri zasnovani na realnim slučajevima iz prakse)?
1. BTP (Brzo Taktičko Prilagođavanje)
HR treba da bude konstantno u toku (ali zaista da bude u toku) što se tiče praćenja najnovijih HR procedura, strategija i politika, kao i da ih što pre prilagođava organizacionim potrebama kompanije, u cilju ostajanja u toku sa industrijskim trendovima i dinamikom na tržištu rada.
Konstantno istraživanje i praćenje trendova, kao i kontinuirani fidbek su ključni.
Kontekst: retail lanac sa 50 prodavnica primećuje da im kandidati masovno otpadaju posle prvog intervjua – konkurencija nudi brže procese i instant ponude.
GHR potez: HR tim u roku od dve nedelje uvodi „fast track“ za ključne pozicije:
– skraćuje proces sa tri kruga na jedan strukturisani intervju + kratki probni zadatak na licu mesta;
– uvodi pravilo da se povratna informacija daje u roku od 24-48 sati, uz konkretnu ponudu najboljim kandidatima.
Rezultat: u naredna tri meseca stopa prihvatanja ponuda raste, a vreme popunjavanja pozicija se značajno smanjuje – kompanija ostaje u trci umesto da gubi ljude jer kasni sa odlukama.
2. STR (Skrivene Taktike Regrutovanja)
Mada se ne može osporiti da otvaranje „Tinder“ profila nije originalan potez u smislu potrage za kandidatima, poželjno je da regrutacija, i pored nekonvencionalnih, i dalje ima određene zdravorazumske principe.
Ali, ovo ne mora da spreči HR da ima originalne pristupe u privlačenju top talenata i koriste drugačije kanale komunikacije.
Da li ste razmišljali da pronađete određene specifične (niche) zajednice?
Prisustvujete biznis forumima ili seminarima i u svojstvu „spontanog“ regrutera, a ne samo učesnika?
Organizujete neformalni meetup, druženje ili seminar/webinar gde pored neke teme koju obrađujete, predstavite i za kakvim talentima tragate?
Ili da čak prisustvujete nekom (za vašu kompaniju) netradicionalnom sajmu zapošljavanja što bi pomoglo vašem isticanju?
Ili čak i da organizujete sopstveni (online ili offline) mini-sajam zapošljavanja gde ste vi jedini izlagač?
Kontekst: fintech startap traži product designere, ali oglasi na klasičnim portalima donose generičke prijave.
GHR potez: HR i marketing rade mini gerilsku kampanju:
– identifikuju tri nišne zajednice (Discord grupa, lokalni UX meetup, specijalizovani newsletter);
– organizuju online „design challenge“ veče na kojem CEO priča o failovima i pivotima, a učesnici rade mini zadatak na realnom problemu;
– poziv na učešće ide samo kroz te zajednice i word‑of‑mouth.
Rezultat: manji broj prijava, ali vrlo relevantnih – umesto da filtriraju 200 CV‑eva, tim direktno dobija 10 kandidata koji već razumeju proizvod i način rada.
3. ŠMRK (Šta Moje Rade Kolege)
Jako mali broj zaposlenih (ovo se odnosi i na HR) razume šta zaista rade njihove kolege u drugim odeljenjima/sektorima (neretko praćeno razmišljanjem „ni oni ne znaju koliko je moj posao težak niti šta ja zaista radim“), što često zna da dovede do konflikta Mi VS Oni.
Međutim, neformalni i opušteni sastanci ili jednostavno malo provedenog vremena sa kolegama iz drugih sektora često budu posle hladan tuš za zaposlene kada uvide koliko često kompleksne (ali nekada i zamorno monotone) poslove njihove kolege moraju da obave da bi oni mogli da urade svoj posao.
Kontekst: u proizvodnoj firmi postoji otvoren konflikt između prodaje i operacije – jedni misle da su „drugi spori“, drugi da su „prvi neozbiljni“ i prodaju nemoguće rokove.
GHR potez: HR uvodi program „Jedan dan u tuđim cipelama“:
– ljudi iz prodaje provode pola dana u operativi, prateći kolege na terenu i u smenama;
– ljudi iz operacije odlaze na sastanke sa klijentima i prisustvuju pregovorima;
– na kraju dana se radi kratka, neformalna refleksija uz facilitaciju HR‑a.
Rezultat: sledeći put kada prodaja predlaže rok, prvo konsultuju operaciju; broj „urgentnih kriza“ pada, a ton interne komunikacije se smekšava jer ljudi više nisu anonimni „oni“, već konkretne kolege sa teškim zadacima.
4. RTS (Razumi Tržište Svoje… a može i Real Time Strategy)
Da li ste zaista istražili koji bi kanali mogli da vam pruže pre konkurenata uvide u nadolazeće industrijske trendove? Da li ste probali da „ispipate“ koje efikasne tehnike koristi konkurencija u procesu akvizicije (a i retencije) talenata?
Kontekst: domaća tech kompanija primećuje da sve teže zadržava senior inženjere – konkurencija nudi remote iz inostranstva i bolje uslove.
GHR potez: umesto nagađanja, HR radi malo „tržišno izviđanje“:
– organizuje seriju povratnih intervjua sa ljudima koji su otišli (gde su otišli, zašto, šta je prevagnulo);
– koristi AI alat za praćenje oglasa konkurencije i trendova benefita u realnom vremenu;
– pravi kratak, taktički izveštaj za menadžment: koji benefiti i uslovi su „must have“, šta ljudi smatraju minimumom da bi ostali.
Rezultat: kompanija ne kopira slepo sve, već uvodi 2–3 ključne mere (jasniju politiku remote rada, budžet za učenje, fleksibilniji nivo plata za seniore) – dovoljno da ostane konkurentna bez potpunog remonta sistema.
5. NIJE (Nekonvencionalna I Jedinstvena Ekipa)
Zaposleni ne moraju (i ne trebaju) da budu „porodica“, ali je potrebno da postoji neki osećaj jedinstva, a to je jedino moguće ako se osete emocionalno i intelektualno povezani sa poslom (a i samom kompanijom).
Razmislite o nekom zaista originalnom tim bildingu (rafting Tarom za tim je što i etno selo Stanišići za bračne parove – svi su tamo bili i više služi da nekako spreči raspad odnosa nego da ujedini), ali ne samo jednostranom odlukom, već suptilno osluškujte i o čemu pričaju zaposleni.
Nekada i rizikujte – usudite se da tim bilding bude neki radni dan (ostavite zaposlenima vikend za njihove potrebe; kompanija koja nije sposobna da „preživi“ bar jedan radni dan druženja godišnje treba da se zapita koliko je, u stvari, stabilna).
Odvedite ih na jednodnevni izlet ili višednevnu ekskurziju u drugu (susednu) zemlju. Odvedite ih na laser-tag, standup veče, u bioskop… samo se usudite da budete malo kreativniji.
Kontekst: agencija za komunikacije ima veliki pritisak rokova; tim bildinzi su postali „još jedan zadatak“ i niko se ne raduje raftingu ili „klasičnim“ izletima.
GHR potez: HR prestaje da „naručuje tim bilding po katalogu“ i radi sledeće:
– mesec dana neformalno sluša šta ljudi zaista rade u slobodno vreme (standup, gaming, escape room, planinarenje);
– organizuje seriju manjih, tematskih aktivnosti tokom radnog dana (standup veče sa lokalnim komičarom u kancelariji, game night, mini film club), gde tim sam bira šta mu leži;
– koristi te događaje i za suptilnu facilitaciju razgovora o vrednostima i načinu rada.
Rezultat: u internim pulse anketama raste osećaj povezanosti i autentičnosti – timovi imaju (različite) rituale koji im zaista imaju smisla, umesto jednog velikog „obaveznog“ događaja koji svima smeta.
6. NNIJE (Nagradi Nekonvencionalnu I Jedinstvenu Ekipu)
Lepo je to što se zaposleni bore za „viši cilj“ vaše kompanije i primaju platu zbog toga… …ali „viši cilj“ i platu nude i druge kompanije… …a često je cilj drugih kompanija plemenitiji, a plata viša…
Bonusi jesu dobra stvar, ali da li ste razmišljali da ponekad nagrađivanje prilagodite potrebama i profilu zaposlenog (ili određenog tima)?
Ili da nagradite zaposlenog koji je ostvario baš dobar rezultat?
Zašto ne postavite zaposlenom neki individualni godišnji cilj koji bi možda mogao da ostvari sa svojim veštinama (ali ne u smislu nametanja dodatnih zaduženja van poslova definisanih njegovim ugovorom ili da zbog toga radi prekovremeno)?
Možda bi mogao da reši neki izazov kompanije i ako ostvari dobar rezultat, nagradite ga. A u slučaju da ne ostvari – nikakva kritika niti da utiče na ocenu prilikom godišnje evaluacije, samo ohrabrenje, jer možda i parcijalno rešenje koje pronađe može biti značajno.
Neko će, možda, reći: „ali trebali bi da smo za sve svi ravnopravni“! Da li mislite da menadžment i ostali zaposleni imaju iste plate ili bonuse ili benefite?
Pogledajte fudbal kao primer – svaki od 11 igrača je podjednako bitan timu za rezultat, ali ne primaju svi istu zaradu (a često ni bonuse) – sa razlogom.
Kontekst: B2B SaaS kompanija ima formalni bonus sistem, ali ljudi osećaju da se nagrađuje „prosečno isporučivanje“, ne hrabri potezi i inovacije.
GHR potez: HR uvodi „gerilske misije“ i nagrade:
– svaka osoba ili tim može predložiti mini projekat koji rešava konkretan problem (smanjenje churn‑a, ubrzanje onboardinga klijenata, unapređenje internog znanja);
– menadžment odobrava vreme i mini budžet, a dogovara se unapred i kakva nagrada sledi ako rezultat bude ostvaren;
– neuspeh se eksplicitno ne kažnjava – projekat se tretira kao eksperiment iz kog se uči.
Rezultat: ljudi više ne čekaju da menadžment „reši stvari“, već sami predlažu taktičke poteze; najbolji projekti postaju deo standardnog sistema, a HR dobija reputaciju nekoga ko stvarno otvara prostor za inicijativu.
7. DO (Decentralizovano Odlučivanje)
Gajite osećaj odgovornosti među zaposlenima, dozvoljavajući im da preuzimaju više inicijative u okviru svojih aktivnosti, da osete da zaista doprinose kompaniji.
Uspešne rezultate i otkrića nagradite. Ali verbalne pohvale, tapšanje po ramenu i pica za tim ide pošto dođu konkretnija nagrađivanja, a ne pre…
Kontekst: u jednoj logističkoj firmi svaki popust za klijenta i najmanja izmena ugovora mora da prođe kroz centralu, što usporava posao i frustrira i zaposlene i kupce.
GHR potez: HR i menadžment analiziraju gde se stvarno „zaglavljuju“ odluke i definišu jasne okvire u kojima zaposleni mogu sami da odlučuju:
– timovi dobijaju ovlašćenja da daju popuste do određenog praga bez traženja odobrenja;
– u internom guideline‑u jasno piše kada je obavezno eskaliranje, a kada nije;
– uvodi se pravilo „bolje brza odluka u okviru okvira nego čekanje odobrenja“.
Rezultat: brzina odgovora klijentima raste, a zaposleni osećaju da imaju realnu odgovornost. HR kasnije, zajedno sa menadžmentom, prati gde su se dešavale dobre i loše odluke i fino podešava okvire.
8. ZKUK (Zadržati Kolege U Kompaniji)
Osim finansijskih podsticaja, šta još može da se pruži zaposlenom, ali i da pokaže angažman HR-a?
Možda neka forma sabbatical-a (u formi dodatnih dana godišnjeg odmora, kada APSOLUTNO nema kontaktiranja niti nošenja službenog telefona na put)? Paketi za rođenje deteta ili polazak u školu? Slobodan dan za rođendan?
Budžet za usavršavanje zaposlenog (na kome se zaista radi zajedno sa HR-om radi boljeg profilisanja zaposlenog i pronalaženja obuka koje su podjednako u interesu i zaposlenog i kompanije)?
Budžet za usavršavanje koji omogućava zaposlenom usavršavanje koje nije striktno u vezi sa njegovim poslom?
Deluje ovo sve kao nestvarno (iz perspektive zaposlenog) i neproduktivno i skupo (iz perspektive kompanije)? Da li zaista mislite da kompanije koje daju neograničene dane godišnjeg odmora, slobodan remote work ili razne bonuse nisu uradili cost benefit analizu i da ne znaju zašto su se odlučile na takve poteze?
Kontekst: shared services centar ima visoku fluktuaciju kod mlađih stručnjaka – posao je repetitivan, ljudi posle 12-18 meseci traže „nešto smislenije“.
GHR potez: umesto još jednog generalnog „engagement programa“, HR uvodi paket gerilskih mera:
– pilot sabbatical od 2 nedelje za ljude koji su 3+ godine u firmi, uz jasno pravilo „nema mejlova, nema Teams‑a“;
– budžet za učenje koji svaki zaposleni može da iskoristi i za teme koje nisu direktno vezane za posao (npr. strani jezik, javni nastup, kreativno pisanje), uz kratko deljenje naučenog sa kolegama;
– simbolične, ali konkretne benefite poput slobodnog dana za rođendan ili poklon paketa za rođenje deteta/polazak u školu.
Rezultat: deo ljudi i dalje odlazi – što je normalno – ali se produžava prosečno vreme ostanka, a oni koji ostaju postaju ambasadori firme jer imaju osećaj da ih neko posmatra kao ljude sa životom i ambicijama, ne samo kao broj u headcountu.
Za mnoge stvari GHR ima drugačiji i dinamičniji pristup
Za mnoge stvari GHR ima drugačiji i dinamičniji pristup, pa je za njegovu implementaciju bitno da počiva na elementima poput:
- Neprestano usavršavanje (continuous learning)
- Fidbek, fidbek, fidbek
- Eksperimentisanje
- Tehnologija
Ono što je (zaista) bitno za uspešan GHR
Ono što je bitno za uspešan GHR (mada bi ovo, generalno, trebalo da važi za svaki oblik HR-a) jeste da budu ispunjeni neki uslovi:
- Podrška menadžmenta
- Eksperimentisanje
- Organizaciona kultura fleksibilnosti (agility) i inovacije
- Tesna saradnja HR-a i zaposlenih
- Struktura GHR-a
- Fleksibilne politike i prakse
- Compliance and Ethics
- Brzi i jasni kanali komunikacije
- Spremnost na finansijske investicije koje kasnije donose korist
Pozicioniranje GHR-a u odnosu na klasični HR / Agile HR / People & Culture
Klasični HR donosi stabilnost, strukturu i usklađenost sa zakonima i predstavlja neophodnu osnovu svakog sistema. On je baza.
Agile HR pokušava da ubrza procese i reakcije, ali u praksi često radi brže iste stvari, bez suštinske promene načina razmišljanja. Na prvi pogled deluje dobro, ali dugoročno potencijalno može da stvori veliki stres za sistem.
People & Culture pristup naglašava humanost, iskustvo zaposlenih i vrednosti, ali ponekad ostaje snažan u narativu (tj. priči za zaposlene i društvene mreže), a slab u kriznim i taktičkim situacijama koje zahtevaju konkretnu akciju.
Gerilski HR nije zamena za ove pristupe. On funkcioniše kao adaptivni sloj koji se aktivira kada standardni alati više ne daju rezultate i kada je potrebna brza, nekonvencionalna reakcija.
Uloga AI u gerilskom HR-u
GHR je svestan značaja i neophodnosti veštačke inteligencije (AI). Međutim, za GHR, AI nije komandant, već izviđač. Ne donosi odluke (u cilju izbegavanja razmišljanja onih koji treba da razmišljaju svojom glavom), već je tu kao asistent i da eventualno ponudi još neke opcije koje HR-u možda u trenutku ne bi pale napamet ili primeti obrasce koji nisu toliko očigledni.
AI pomaže kroz:
1. Prikupljanje signala
2. Prepoznavanje obrazaca
3. Rano upozoravanje na potencijalnu fluktuaciju i pad angažovanosti
4. Predlaganje novih (i nekonvencionalnih) tehnika i tehnologija koje su se pojavile
5. Izlista ideje u zavisnosti od preciznosti i opširnosti komande koja mu je zadata
AI je tu da vidi obrasce. HR je tu da donosi odluke…i preuzme odgovornost za iste.
Automatizacijom rutinskih aktivnosti, HR dobija prostor da se bavi ljudima, odnosima i kontekstom.
AI je tu da omogući personalizaciju, a ne da donosi etičke odluke i zamenjuje razgovor sa ljudima ili da odlučuje čiji CV valja ili ne.
Kada ne koristiti gerilski HR
Mada na prvi pogled može tako da deluje, GHR nije univerzalno rešenje. Ni on nije za svaku kompaniju.
Ne treba ga koristiti kada:
1. Ne postoji osnovna (niti funkcionalna) HR infrastruktura
2. Menadžment ne toleriše rizik i izbegava da donese ozbiljne ili inovativne odluke
3. U kompaniji postoji kultura kažnjavanja za greške umesto prilika za učenje kroz lekcije (learning opportunity)
4. Okruženje u kompaniji je preterano stabilno (u smislu odsustva promena) i sporo
5. GHR se koristi kao izgovor za haos
Gerilski HR nije nepostojanje pravila, već svesno fleksibilno upravljanje njima i njihovo adaptiranje i prilagođavanje potrebama firme poštujući zakone, etičke standarde i nadasve, ljude.
Završno pitanje umesto zaključka
Da li je „Gerilski HR“ pravi metod za vašu kompaniju?
