Kako prepoznati skriveni potencijal u timu — i pretvoriti ga u rezultate
Kako prepoznati skriveni potencijal u timu — i pretvoriti ga u rezultate
„Potencijal se ne meri onim što vidiš sada, već onim što znaš da može da se desi sutra — ako mu daš priliku.“ – BrankoS
Najveći promašaji lidera
Šta mislite da je potencijalno najveći gubitak za jednu kompaniju?
Odlazak klijenta?
Promašena investicija?
Ne.
Najskuplji gubitak je talent koji ti je bio pred očima, a ti ga nisi video. Elon Musk koji ti kuva kafu. Džef Bezos koji preslaže knjige u magacinu. Sajmon Sinek koji ti radi administraciju. Novak Đoković radi kao ekonom.
Zašto se ovo dešava? Zato što većina lidera (mada je tačnije reći “lidera”) i HR odeljenja gleda unazad. Analiziraju šta je osoba postigla, a ne šta je osoba sposobna da postigne. A neretko je tu i sujeta. Još češće nekompetentnost.
U jednoj od najcitiranijih meta-analiza (44 studije, 11.000 ispitanika), profesor Adam Grant (specijalista za organizacionu psihologiju i autor nekoliko odličnih knjiga) je dokazao da prošle performanse imaju izuzetno malu prediktivnu moć za budući uspeh.
Drugim rečima: ako tražimo buduće lidere samo među onima koji su već “blistali”, propuštamo celu generaciju onih koji tek treba da zasijaju. I ne, ovo nema veze sa brojem godinama tok lidera (jedan od apsurda modernog društva je da “budući lider” mora da bude prepoznat dok je još mlada osoba).
Prestanite pitati — počnite posmatrati
Tipičan menadžer pita: “Šta trenutno radiš?”
Strateški lider kaže: “Pokaži mi kako to radiš.”
Da li znate razliku? U prvom slučaju dobijaš verbalni rezime — najčešće filtriran tako da zvuči što profesionalnije. Menadžer je dobio zadovoljavajući odgovor i tu se njegovo interesovanje završava. U drugom slučaju vidiš misao u akciji:
- Kako osoba reaguje kad nešto krene pogrešno?
- Kako prelazi prepreke?
- Da li koristi kreativne prečice ili slepo sledi proceduru?
Lider dobija uvid u razmišljanje te osobe i to mu pobuđuje interesovanje “koliko može ova osoba da napreduje?”
U sportu je to očigledno: najbolji skauti ne gledaju samo statistiku igrača, već i kako reaguje kada tim gubi, kako komunicira sa saigračima, koliko brzo uči iz grešaka, kakva mu je fizička spremnost, kakav mu je stil života i ostalo. Želite da na pouzdan način da otkrijete skrivene veštine koje ne stoje u CV-u kandidata? Probajte sa praktičnom demonstracijom.
Identifikujte i zaštitite “neprijatne darodavce” (disagreeable givers)
Volim ovu kategoriju ljudi, jer dobrim delom i sam pripadam istoj. Imam “prekidač” za ovaj režim rada, koji je pogotovo “upaljen” kada treba da se koučuju profili ličnosti koji cene bolnu direktnost, a žele da unaprede sebe i(li) svoju kompaniju.
To su ljudi koji vas izazivaju (u pozitivnom smislu).
Koji vam u lice kažu ono što ne želite da čujete — ali morate (jer im je stalo da uspete).
Adam Grant ih (nas?) opisuje kao ljude koji kombinuju visoke standarde sa brigom za tim, čak i kad je ta briga zapakovana u “neprijatan” ton.
U kulturama koje favorizuju prisilnu harmoniju i “pozitivne vibracije”, ovi kategorija ljudi je često marginalizovana, pogotovo od strane foliranata i menadžera-neradnika (koji često dođu nezasluženo na menadžerske pozicije i prilično su sujetni) Velika je greška (sa velikim G) marginalizovati ovu kategoriju ljudi. Oni su sistemski imuni odgovor na samozadovoljstvo i tihu koroziju vrednosti unutar kompanije.
U prevodu, oni su vaš “đavolji advokat” (devil’s advocate). I evo primer mini-alata kako da ovo iskoristite na sastancima.
Mini-alat: Uvedi “devil’s advocate” rotaciju na sastancima — svake nedelje druga osoba dobija zadatak da konstruktivno ospori dominantne ideje. Time se otvara prostor za skriveni potencijal analitičara i kreativaca koji inače ćute. Bitna napomena: ne dozvolite da izjave osobe koja je “đavolji advokat” utiče na vašu percepciju o toj osobi sa emocionalne strane (u smislu da počnete da osećate bes, sujetu, iritaciju ili antipatiju prema toj osobi). U svakom trenutku ostanite svesni da je zadatak te osobe da na kreativne načine ospori dominantne ideje, sa ciljem da im otkrijete kritične tačke ili da ih unapredite. Budite objektivni i hladnokrvni!
Stvorite kulturu bezbednog neslaganja
Psihološka sigurnost (psychological safety) nije HR buzzword, nešto fensi ili što se izjavljuje da zvučite moderno — to je osnovni preduslov inovacije i rasta. Google-ovo istraživanje “Project Aristotle” pokazalo je da je psihološka sigurnost ključni faktor uspešnih timova, čak važniji od tehničke ekspertize članova tima (moja preporuka je da pročitate i ovaj stariji članak)
To znači da lider mora otvoreno priznati sopstvene greške, javno vrednovati konstruktivnu kritiku i nagraditi ljude koji postavljaju “nezgodna” pitanja. Iako svaki menadžer voli ljude koji mu laskaju i dodvoravaju mu se (da ne upotrebimo neki oštriji izraz za taj tip ljudi), oni često dovode do toga da menadžment (a i sama kompanija) zaspe na lovorikama i previdi ozbiljne probleme i prostore za unapređenja. Jer, ako kultura ubija neslaganje — ubija i potencijal (ljudi, a i kompanije).
BrankoS uvid: Kritika u kulturi nije znak nepoštovanja — ona je najviši oblik poštovanja, jer pokazuje da ti je dovoljno stalo da rizikuješ neprijatnost kako bi se stvari popravile. Zreli ljudi znaju da iznesu kritiku na pravi način, tako da ona ne dovodi do konflikta (i uzburkanih emocija), već do prostora za dijalog i brainstorming, jer su svesni da uspeh kompanije štiti interese svih (uključujući i njihov). Sa druge strane, nezreli ljudi će kritikovati da bi demonstrirali svoju “kompetentnost” (“Da se ja pitam, uradio bih ovako…”), ne propuštaju priliku za hvalisanje i prvenstveno gledaju svoje interese.
Formalizujte potragu za talentom
Većina organizacija se oslanja na subjektivni osećaj menadžera pri identifikaciji potencijala. Problem? Menadžeri su skloni similarity bias-u — favorizovanju onih koji im liče po stilu, vrednostima ili ponašanju. I pogotovo ako im dosta laskaju.
Rešenje je u strukturisanim procesima:
- Talent Identification Process
- 360° ocene
- Matrice veština (skill matrices)
- Job rotations i stretch assignments
BrankoS uvid: Pored strukturisanih procesa, jedan od krucijalnih elemenata je i edukacija menadžera. Mora da se čita literatura, slušaju kursevi i radi refleksija. Oslanjanje samo na sopstveno iskustvo i “svoju životnu školu” bez proširivanje svojih (intelektualnih, emocionalnih i profesionalnih) kapaciteta može da dovede do selektivnog pristupa zaposlenima i automatskog vraćanja na similarity bias, eleminišući osobe mlađih (ili starijih) generacija, nove pristupe rešavanju problema, okretanju novim tehnologija (primeri ljudi koji i dalje odbijaju da prihvate realnost upliva veštačke inteligencije u svakodnevno poslovanje ne stvara problem samo za njih, već i za ljude oko njih).
Na primer, “Primior” navodi da 56 % organizacija koje sistematski prate potencijal imaju značajno viši procenat internih promocija i manji fluktuacioni rizik.
Šta je primer napredne prakse: Kombinovanje kvantitativnih podataka (testovi veština, KPI trendovi) sa kvalitativnim podacima (peer feedback, self-assessment, projekti izvan opisa posla). To smanjuje šansu da nečiji potencijal ostane neprimećen.
Aktiviranje “skrivenih radnika”
“Harvard Business School” i “Accenture” su u zajedničkom istraživanju utvrdili da “skriveni radnici” — veterani, staratelji, osobe sa hendikepima, ljudi sa netipičnim karijerama — imaju veću lojalnost i produktivnost od prosečnih zaposlenih.
Oni često ne prolaze inicijalne filtere u zapošljavanju — ne zato što nemaju veštine, već zato što proces selekcije ne prepoznaje njihov oblik vrednosti.
Zamislite paradoks kada vaša kompanija u procesu selekcije ne prepoznaje (usled preteranog oslanjanja na ATS, nekompetentnost ili nezainteresovanost HR/menadžmenta) kandidate koji ispunjavaju uslove da budu pozvani na intervju, a to se često dešava…da li zaista živite u iluziji da vaša kompanija tek onda može da prepozna “skrivene radnike” koji mogu biti pravi rudnik nebrušenih dijamanata?
Praktični primer: Kompanija “Boeing” je sprovela inicijativu usmerenu ka vojnim veteranima i njihovim supružnicima, posmatrajući ih kao ogroman i nedovoljno prepoznat rezervoar talenata. Svake godine u SAD oko 200.000 pripadnika vojske prelazi u civilni život. Kompanija je kreirala različite alate za podršku i zapošljavanje sa ciljem da izgradi most između ovih veterana i njihovih supružnika i same kompanije, pružajući podršku potencijalnim zaposlenima tokom celog procesa prijave za posao i uvođenja u radni proces.
Povežite potencijal sa prilikom pomoću tehnologije
Mnoge AI platforme se fokusiraju na pronalazak „dubinskih talenata”analizom obrazaca karijere i neformalnih veština. Ovo je posebno važno u velikim sistemima, gde menadžeri ne poznaju (ili nisu zainteresovani za) lično sve zaposlene.
Case study: Prema objavi kompanije Degreed, AI se koristi da „popuni praznine u veštinama“ i proširi potragu za talentima unutar tima. U eksperimentu sa šest zaposlenih — uključujući produkt menadžera, developera, analitičara itd. — sistem je u početku pronašao samo jednog kandidata za novu poziciju (analitičar). No, kada je AI procenio i srodne veštine (adjacent skills), otkrio je još dvoje kandidata koji nisu bili eksplicitno kvalifikovani, već su pokazali kompatibilne potencijale. Posledica? Porast potencijalnih kandidata za čak 89 %. Kada je dodatno primenjen koncept “stretch skills” (veštine koje se mogu brzo nadograditi), broj mogućih kandidata porastao je za 179 % — uključujući i osobu iz tehničke podrške koja je ranije bila izvan fokusa.
Psihološki okvir: Slučajnost, osobine i kontekst
Naučne studije pokazuju da sreća i kontekst igraju veću ulogu u uspehu nego što verujemo. Teorija aktivacije osobina (Trait Activation Theory) dodaje: osoba daje svoj maksimum kada radno okruženje aktivira njene prirodne snage i vrednosti.
BrankoS prevod: Ako želite da vidite potencijale svojih zaposlenih, stavite ih u situacije koje izazivaju najbolje u njima — čak i ako to znači izlazak iz zone komfora. Da li zaista mislite da će vaša kompanija propasti ako zaposlenog na par dana pomerite na zadatak koji ispunjava njegov potencijal umesto onog koji radi svakodnevno? Da li vam je bitnije da neku osobu držite da vam radi administrativne zadatke (jer su vaše trenutne potrebe takve) gde daje 50% svog kapaciteta, a postoje velike verovatnoće da ima liderske/menadžerske kapacitete koji bi otključali 150% njegovog/njenog kapaciteta?
Potencijal je nevidljiva valuta
Možete ga potrošiti — tako što ga ignorišete. Možete ga izgubiti — tako što ga gušite. Ali možete i investirati — i gledati kako vam se višestruko vraća.
Vaš zadatak nije da prepoznate ko je danas “najbolji”, već ko sutra može promeniti pravila igre. I, što je najvažnije, da stvorite prostor da to i uradi.
Otkrivanje potencijala je kombinacija pažljivog posmatranja, hrabre kulture, strukturisanog procesa i spremnosti da veruješ ljudima pre nego što su “dokazali” sve što mogu. Tu se razlikuje menadžer od lidera.
BrankoS perspektiva:
Menadžer koji meri samo ono što se već desilo, gleda kroz retrovizor dok vozi autoputem. Lider koji traži potencijal, gleda kroz vetrobran — i vidi puteve koje drugi još ne primećuju.
Koja od ove dve kategorije si ti?
🧭 VEŽBA: 3D POSMATRANJE POTENCIJALA
(trajanje: 10–15 minuta po osobi)
Cilj:Brzo otkrivanje kako zaposleni razmišlja, reaguje i uči — u realnom, a ne teorijskom scenariju.
Korak 1 – DEMONSTRACIJA (What they do)
- Zamoli osobu da ti pokaže kako rešava konkretan zadatak iz svog domena.
- Posmatraj metod, ne samo krajnji rezultat.
- Beleži da li koristi standardni proces ili pokušava nešto novo.
Primer pitanja:
“Pokaži mi kako bi rešio/la ovaj problem ako ti dam 20% manje (ili više) vremena/resursa nego obično.”
Korak 2 – DIJALOG (What they think)
- Postavi 2–3 pitanja o tome zaštoje izabrala taj pristup.
- Slušaj tok misli, logiku i argumentaciju.
- Ovde otkrivaš kritičko razmišljanje i strateški pogled.
Primer pitanja:
“Zašto si izabrao/la baš ovaj redosled koraka?”
Korak 3 – DINAMIKA (How they adapt)
- Ubaci malu promenu ili nepredviđenu prepreku.
- Posmatraj koliko se brzo prilagođava i kako reaguje pod pritiskom.
- Ovo meri fleksibilnost i otpornost.
Primer situacije:
“Tokom procesa, klijent menja zahteve. Kako bi prilagodio/la svoje rešenje?”
Zašto radi:
- Spaja pokazivanje, objašnjavanje i prilagođavanje— tri ključna elementa za procenu potencijala.
- Ne zahteva formalne testove, već se može sprovesti tokom uobičajenog radnog dana.
- Oslanja se na realne situacije, pa smanjuje šansu da se neko “pripremi” unapred.
